《科学》评选2014生物技术制药产业最佳雇主

来源：科学新闻   发布者：张荐辕   日期：2015-03-13  

如果说今日的生命科学萌生了一种新观点，那就是：生物技术和制药企业之间的分界线正在瓦解。生物技术公司正在放松制药企业在小分子上的据守，制药企业也在逐渐与生物技术研究缔结联盟。事实上，制药企业正在波士顿、马塞诸塞州等生物技术大本营中开店设铺。 以数据驱动发现的协作时代正在崛起。在这个时代，科学家可以熟练地掌控创造新产品所需的管理障碍和开发成本。农业生物技术的采用空前高涨。根据2013年透明度市场研究的数据显示，转基因种子的年复合增长率为9.9%，明确显示了农业未被满足的需求。同时，据美国药品研究与制造商协会称，首创疗法惊人地占据了全球药物研发渠道的70%。 从新疗法到新作物，2014年的最佳雇主知道，设计和勤勉需齐头并进。连续三年蝉联冠军的再生元制药（Regeneron Pharmaceutical）是生物技术界的下一个苹果公司。在去年的25周年庆上，公司的奠基科学家、首席科学官员George Yancopoulos思索以怎样的话语激励他的员工。苹果公司通常被称作全球最具创新力的公司，Yancopoulos对当时创立25周年的苹果公司进行了研究。他发现，苹果公司即便在当时被认为是一家不错的公司，但仍尚未发明iPad或iPhone。他在再生元制药的聚会上分享了这个故事。“这是我们的挑战。”Yancopoulos告诉观众，“我希望咱们在10年内，能够因我们尚未创造的技术所为人熟知。” 对全球糖尿病药物领袖诺和诺德来说，下一个10年同样前景光明（第2名，2013年位列第11名）。这个来自丹麦的制药企业预计在下一个10年内，收入年增长达到10%。到2023年，公司将招聘6000名专攻研发的员工、建立价值1.8亿美元的总部，首席科学家Mads Krogsgaard Thomsen表示，他们无疑掀开了公司发展史上崭新的一页。 在2014年的最佳雇主名单上有两个新名字：最大的美国制药企业强生（J&J），2013年全球制药销售掠金280亿美元，在四年下榜后重新入围，位列第19名；以及瑞士巴塞尔的新上榜企业爱可泰隆（Actelion，第14名），该生物技术企业现正致力于攻克25个小分子。“我们是没有大分子的生物技术公司。”爱可泰隆投资者关系和公共事务部负责人Roland Haefeli表示。 或许意料之中的是，前20名的企业中很多都在为超低的人才流失率而甚感欣喜，通常低于8%。专注农业的生物技术企业中，每年自愿离开的员工甚至只有3%，如第6名的孟山都公司（Monsanto Company，2013年为第14名）以及第9名的先正达（Syngenta，2013年为第13名）。这与7月份人力资源服务企业Randstad Pharma的报告产生鲜明对比，该报告显示超过50%的生物技术和制药企业员工都希望在下一年重新找工作。 贯穿前20名“最佳雇主”名单的主线是：给予员工知识自由，支持员工追求高风险/高回报目标的必需品——员工就会有所产出。此外还有崇高的使命，如提升食品安全、减少疾病困扰，雇主可以创建一个积极的反馈回路，不仅将员工的动力和奉献精神发挥到极致，而且还可以将企业的利润最大化。 “最佳”方法论 每年，《科学》职业都会发起一份基于网络的生物技术和制药产业最佳雇主调查，调查范围是熟悉生物技术和制药产业雇主的个人。此次调查时间为2014年3月20日至5月4日，约有6.5万人受邀参加，是2013年联系人数的两倍多。总共回收的5394份调查问卷，成为了此次分析的基础。其中，约25%的联系人直接通过邮件联络，其余75%的问卷则是经过生物技术和制药企业人力资源部门的573个联络人（《科学》职业数据库）推广后完成回收。前20名企业的排名由统计方法形成，该方法可为每个参评企业计算出各自的排名成绩。只有评选人数超过35人次的企业才有资格入选前20名最佳雇主。 大多数受访者（74%）是被评选企业的在职雇员，利用此次机会为其雇主的表现打分。这些雇员并非初任员工，其中约有65%在职时间超过10年。受访者中22%从事基础研究，27%从事应用研究，36%从事研发工作，12%为管理者或高管。去年，19%的受访者表示他们可能会在下一年度寻找一份新的职位，其中的39%表示这种变动的主要原因是职业晋升问题，这一比例在2012年为41%。 此次，受访者仍旧将“行业的创新型领导者”作为选择“最佳雇主”的最重要原因。其他原因还包括“具有社会责任感”、“为了推动组织向正确方向发展而进行成功转变的卓越领导力”、“员工忠诚度高”、“尊重员工”、“工作文化价值与员工个人价值相契合”——显示出当代员工的理想主义倾向。 诺和诺德、孟山都、罗氏（Roche，除基因泰克之外上升8个名次至第8名）和先正达都回到前10名榜单，其跃升令人印象深刻。 前10名（详见表1）中还有基因泰克（Genentech，第3名）、Vertex制药公司（第4名）、礼来公司（Eli Lilly and Company，第5名）、艾伯维（AbbVie，第7名）以及百健艾迪（Biogen Idec，第10名）。 创新的界定 创新大概是产业界中最过度使用的词汇。事实上，它对不同的人来说含义不尽相同，每个企业在寻找“新”产品、“新”工艺或“新”渠道时，都有自己的文化。适用于某个企业的文化会与适用于另一个企业的文化产生强烈对比。尽管创新是几乎无法定义的，然而，我们的调查显示，正如一件好的美术作品，员工在遇到“创新”的时候就会发现它，并相信这是“最佳雇主”最重要的特点。 在过去十年，诺和诺德为了能够达成战胜日益流行的糖尿病这个宏伟目标，发展了与之匹配的冒险文化。“最初，我们并不是那么爱冒险。”Krogsgaard Thomsen表示。现在，他们正在利用干细胞研究创造胰岛素分泌细胞。“其他企业的研究部主任会来问我们是否是认真的，我总是会说‘是的’。”他补充道，“如果我们可以越过障碍提升我们药物的能力和便利程度，我们必须要这么做。”为了激发这种创新精神，诺和诺德新总部的设计就类似于胰岛素的六聚体结构。“即便是我们的建筑风格，也在试着模仿人体所具有的东西。”他说。 在再生元，公司将智慧力量聚集在同一个屋檐下，取得了重要的突破。他们将其称为“智库”。这只是一个普通的会议室，但独特的是， 10~30名受邀者会在这里展开预料之中的马拉松会议，有时研讨持续数天，参加者从各个角度思考新的想法。“我们这里有惊人的活力。”再生元研发高级副总裁Neil Stahl表示。他们的Veloc免疫小鼠模型就是在“智库”会议中逐渐形成的想法。这种模型被用于生产全人源单克隆抗体，也是该公司目前在临床创造的15个抗体（包括降胆固醇药物和镇痛药）的关键。即便目前会有外部科学家将创新的想法带到再生元，也仍没有改变这种方式。“这些想法很多都很聪明，但是却并没有什么用，无法打破新药研发中所遇到的瓶颈。”Yancopoulos表示，“我们了解在加速药物研发和追求目标的过程中哪些地方需要创新。” 以苹果公司的模式类推，最具创新的设计通常是扭转整个局面的想法。例如，他们对于自己发明的“双特异性”新技术兴奋不已，“双特异性”主要是指一个抗体，双重功能。双特异性抗体不仅能够激活T细胞，而且可以绑定肿瘤靶区。“这个设计很考究——抗体的混血儿，手法干净利索，没有人工的部分，不同于其他双特异性技术杀鸡用牛刀的‘鲁布·戈德堡’设计。”Stahl表示。这是再生元第一个利用免疫系统攻击癌细胞的候选药物，他说：“我们的员工见证了这一类药物的成长，这也会在未来保持他们的斗志。” 当制药巨头强生的研发部门杨森制药（Janssen Pharmaceuticals）决定要致力于影响重大的新型疗法，而非跟着品牌仿制药或生物仿制药竞争的步伐走时，他们彻底地重新设计了达到这一目标的解决方案，开设了五大所谓的创新中心，目标是将专家集结起来，而非重复做无用功。一旦学术界和小型企业研究人员有了新发现，制药企业的高管就可以贡献他们的科学经验，推动这些发现转化为产品。“我们想要寻找研发创新性产品的最佳合作伙伴和最好的科学研究。”杨森研发和强生创新中心的神经科学创新与合作战略负责人Jeffrey Nye表示，“而且这是有效果的。”例如，他们在波士顿的创新中心创立之初，据说就为马塞诸塞州剑桥市生物技术公司Rodin Therapeutics提供了1290万美元的支持资金，该公司利用实验胚胎学研发神经系统疾病的新型疗法，特别是阿尔茨海默病。 这听起来似乎是花钱支持学术界做科研工作，但是杨森肿瘤研发部全球总监Peter Lebowitz表示，这与事实相距甚远，“我们与这些科研人员的工作建立了紧密的联系，并提供了我们自己的专业经验”。实际上，他的神经科学同行正在构想前所未有的药物研发策略。“我们认为，在不久的将来，神经分裂症可能无需（患者）每天服用3次药物，每年只需注射4次药物就可以治疗神经分裂症。”杨森神经科学研发部全球总监Husseini Manji表示。但这种方式只有全球最大的制药企业才能采用。 与之相较，年轻的小型制药企业如爱可泰隆则通过药物发现开拓市场。爱可泰隆创建仅15年，他们第一个内部发现的化合物马西替坦（Macitentan）经批准治疗肺动脉高压，让爱可泰隆得以在2013年赚得盆满钵满。“科学是为了克服障碍，并且在过程中可以保持斗志。”爱可泰隆心血管和纤维化生物学负责人Oliver Nayler表示。在爱可泰隆，员工逐渐受到了视觉影像技术的激励，如自动化活细胞成像和高内涵筛选，为观察和量化细胞乃至亚细胞过程提供了新的方式。“它开拓了一个全新的世界，让我们可以看到我们的化合物对细胞所起到的作用，这激发了我们探索新的实验方法的创造性。”Nayler表示。 农业育种中一直要求保护农作物不受干旱和疾病侵扰，因而在这个领域的前沿产品研发需要多管齐下的策略，以解决一系列不同的问题。例如，孟山都和先正达都推出了抗旱的种子。基于基因组学的研发是鉴别育种者和生物技术种子开发者感兴趣的基因的关键。孟山都最新的抗旱产品Drought Guard就依赖于在压力条件下创造伴侣蛋白质以包裹植物RNA的基因，维持植物的正常细胞功能。而先正达公司的混合品种则包含新型的抗旱基因组合。两家公司都在探索RNA干扰技术（RNAi），使用RNA分子抑制基因表达，以预防植物疾病。而且，在孟山都钻研哪种土壤微生物可能有助于种子生长的同时，先正达则致力于探索哪种代谢物可以揭示如何最大化植物的生长。 有一种信仰 去年的调查回复显示，员工愿意为职业道德高尚、并付诸行动加以证明的企业效力。先正达的员工一直很享受他们园区里的社区菜园，有园艺技能的人可以用公司的种子种植土豆和胡萝卜，捐献给当地的食物银行。除此之外，2012年秋天，先正达提出了更加国际化的策略“优秀增长计划（The Good Growth Plan）”，针对提升资源使用效率做出了六项承诺，包括探索如何以更少的浪费、退化和贫困来生产更多的食物。 对于先正达的产品安全团队主管Hope Hart来说，公司对社会责任的承诺鼓励了她在当地学校或社区组织的志愿者工作。在那里，她探讨转基因作物的安全性，或转基因作物如何帮助小农提升利润。“我会去所有受邀的地方分享我们对于转基因作物安全性的理解，因为这是我最关心的问题。”Hart表示。 孟山都也在直面社会对基因工程的争议。数年前，公司评估了转基因研究所面临的挑战和批评，意识到他们需要在这个问题上先声夺人。“我们真的开始为员工创造机会，参与社会媒体活动，在科技创新对农业作用的话题上开展与公众的科学互动。”孟山都首席技术官Robb Fraley表示。他们相应的大使计划激发了大量的兴趣。超过1000名员工报名参加大使培训，直接与消费者接触，来解决他们对科学存有的问题和担忧。“看得出来有一种沉积多时的天生的欲望促使他们积极参与其中。这是很好的员工激励。”Fraley补充道，“人们真的在改变农民的生活，而且他们想继续下去。” Fraley表示，公司的核心使命是应聘者最关注的部分。孟山都内部调查显示，员工敬业度得分达到80~90%。“这很惊人。”Fraley表示，“我们与全球共同竞争人才来发展育种研究，拥有一个投入的、多样化的团队是关键。” 不仅是农业生物技术公司想要营造一份好的环境。爱可泰隆在所有新建项目中都融入了绿色建筑标准，包括太阳能板和电动车充电站的使用，并继续完善废弃物回收的工作。“我们聘请的年轻科学家注重这些事情。”爱可泰隆沟通专员Tina Kitt表示。这种态度在调查结果中也有所体现。在员工与其雇主的职业价值观相匹配时，员工幸福度最高。 但这并不仅仅出于企业的社会责任。“我们对造福患者的研究工作充满热情。”Krogsgaard Thomsen表示。实际上，诺和诺德定期邀请患者到研究单位分享他们的经历。“当我们听到患者的预后受到低血糖症的影响时，我们就研发减少低血糖症风险的药物。”他说。 诺和诺德坚持他们所描述的三重底线：做专注于公共健康、社会和股东的工作。“诺和诺德一直是道琼斯可持续发展指数中排名前两位的卫生保健企业，该指数追踪道琼斯全球股票市场指数中前2500名企业的可持续发展表现。当员工认同一个企业超越了制造利润的愿景时，他们觉得自己可以真正契合于共同的目标。”Krogsgaard Thomsen表示。 包括爱可泰隆、先正达和再生元在内的几家最佳雇主，也都不出所料地将科学教育作为企业社会责任的工作重点之一。爱可泰隆支持配备基础科学实验的移动实验室Mobile Bus。Yancopoulos指出，再生元赞助Westchester科学工程展览会，主要是因为两个颇为固执的高中科学教师让他意识到，大多数科学家在人生的某个时间点，都有一位科学教师帮助其突破自我。“我们必须要为下一代这么做。”他说。 员工的赞赏管理 调查数据显示，赞赏员工可以为企业忠诚度建立一个积极的反馈。诺和诺德在“尊重员工”中得分最高，因此在“员工忠诚度高”上也是位列榜首。“我们的国际同行常常评论道，他们非常欣赏我们对员工给予的信任，这是一种尊重的表现。” 诺和诺德研发人力资源副总裁Ann-Charlotte Hasselager表示。这种信任是双向的。“我们公司在偶尔面临的动荡时，员工也会支持公司和管理。不分他们或我们。”Krogsgaard Thomsen表示。灵活的工作政策，尤其是支持工作生活二者平衡的工作政策，是企业表示尊重员工的一种方式。 奖励最出色的工作可能是激励员工的最好机制。孟山都对员工认同的工作重点包括每季度认可员工的活动，以及年度的“最高荣誉”颁奖典礼，将最高的奖项颁发给发现新产品的科学家。他们也针对行动推出了可持续生产承诺奖项，比方说提升水资源的可利用性或农作物生产力，能够更加节约资源或者改善生活。 孟山都也从更加宽广的视角来看待员工幸福。为了更好地了解员工的需求和反馈，孟山都在员工和管理层之间开辟了多条沟通渠道。除了一年两次的内部调查之外，他们还在每个季度针对特定的员工群体进行“意向”调查。 目的是为了给员工的茁壮成长提供一个包容的环境。孟山都的多元化负责人Melissa Harper可以迅速地说出一打儿用于支持员工的资源小组——工作重点从收养协助到同性恋、双性恋及变性者网络，等等。“我们不仅花时间去聆听，而且也将员工倾诉的心声付诸实践。”Harper表示。同样地，杨森制药也提供收养协助以及卫生保健倡导与支持。 在世界杯期间，承认和欣赏这种多元化的杀手锏就是：电视放送足球赛。事实上，世界杯的观看是最佳雇主之间的共同主题。“我们公司意识到员工对于体育的热衷，播放世界杯显示了公司欣赏我们这种热情，也相信我们能够完成自己的工作。”Hart表示。爱可泰隆的员工对足球非常痴迷，他们每年有自己的锦标赛。“我们都有点担心，因为足球队踢得太认真。”Haefeli说，“我们在附近有自己的医疗服务，以防万一。” 团队玩得尽兴，在一块儿工作起来也认真。“当人们在一起团队作战时，感觉就像一个大家庭。”爱可泰隆人力资源总监Gaby Scherer表示。正是出于对这种归属感的认同，爱可泰隆最近建立了一个现场日托所，因为巴塞尔的日托服务非常紧张。他们也尊重非全天工作的员工的选择，通常是因为员工家中有新生儿。实际上，他们17%的员工并非全职工作。 大多数最佳雇主摒弃了任何形式的等级制度。“在先正达没有陈旧的层级制度。”Hart表示，“当然我们有各种层面的管理，但是每个人的想法都很重要。”先正达企业中合作的气质最初让先正达生物技术负责人Michiel van Lookeren Campagne十分不安，“我在公司的第一个会议，我们坐在椅子上围成一圈。”他说，“我在想‘发生了什么’？”但他发现，这只是公司的文化，“我们有会议的时候，大家都在场，没有人在电脑前打字。” 对于科学家来说，合作文化可以发挥最重要的作用。再生元的形成，部分是因为Yancopoulos在学术圈工作时合作受阻，他认为这不是从事科学研究之道。“科学是互动的，从第一天开始这就是我们的核心价值之一。”Stahl表示。Yancopoulos表示成功的合作，关键是要找到协同效应。“大多数公司用美元换大脑，但我们不这样。”Yancopoulos表示，“我们有很多生物制剂和抗体想要在合作伙伴的系统内检测，但我们交换的是具有价值的东西，像我们的技术、试剂和秘诀。”因此，他们建立的企业是在科学和技术的基础之上，正如之前的默克集团（Merck KGaA）和基因泰克（罗氏集团的一员）。“我们不仅只研发一种药，我们要建立的企业将能够一次次实现从基础科学到临床的飞跃。” 但是，正如杨森Manji指出的，建立出色合作的唯一方式是自身的强大。“在我五年前来这里的时候，我发现的一件事是我们想做的事情是如此的复杂，在我们的砖墙之外有很多好的科研工作——我们应该想办法合作。”他表示，“这不再有‘我们或他们’的分别了。”

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